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Funktionierende Bootstrapping-Geschäftsmodelle bauen mit Seth Godin

Von Kategorie Bootstrapping mit 3 Kommentaren

Nachdem ich den Artikel “Wie man gute Geschäftsmodelle findet” eher dem Brainstorming- und der Ideenfindung gewidmet habe, will ich jetzt mal gucken, welche Strukturen sich für Geschäftsmodelle mit dem Bootstrapping-Ansatz eignen. Fündig geworden bin ich bei Seth Godin.

Seth Godin

Seth Godin

Seth Godin ist jemand, der nicht nur fast täglich bloggt, sondern auch ein Business-Buch nach dem anderen raushaut. Und das auch noch ziemlich erfolgreich. Meistens geht´s bei Godin um neue Ansätze im Marketing, Online-Business und persönliche Entwicklung.

Bereits vor einigen Jahren hat er auch die Bootstrapper´s Bible als Ebook veröffentlicht – eine absolut empfehlenswerte Lektüre. Ein Kapitel hat er darin der Frage nach dem richtigen Aufbau eines Geschäftsmodells für Bootstrapper gewidmet. Ich hab mir das Ding mal angesehen:

Was gehört zu einem guten Geschäftsmodell?

Etwas beruhigendes vorweg:

Es muss laut Godin nicht immer die ganz große Knaller-Idee sein, das Produkt, das die Welt revolutioniert. Was zunächst mal gefragt ist, sind Modelle, die funktionieren.

Daher ist überhaupt nichts dagegen einzuwenden, wenn es dieses Modell in ähnlicher Form schon irgendwo gibt. Und wenn dieses Modell anscheinend funktioniert – umso besser!

Seth Godin bringt es überspitzt auf den Punkt:

“Great ideas will kill you”

Also: Es muss nicht zwingend das nächste Google sein, das es zu gründen gilt.

Ein Geschäftsmodell interpretiert Godin von außen betrachtet eher abstrakt als Maschine oder ein System, aus dem im Endeffekt ein Einkommensstrom fließt. Nur welche Bauteile braucht eine solche Maschine? Und welche Bauteile passen überhaupt zusammen?

Um einen Bauplan für ein Geschäftsmodell zu strukturieren, sollte man die folgenden neun Bereiche durchdenken, die in ähnlicher Form übrigens auch im Business Modell Canvas auftauchen:

  1. Distribution: Wie und wo erfolgt der Verkauf an den Endkonsumenten? Welche Zwischenhändler sind involviert?
  2. Verkauf: Wer verkauft dein Produkt, und wie werden diejenigen dafür entlohnt?
  3. Preis: Welche Preise zahlen Großhändler, Einzelhändler und Endkkonsumenten?
  4. Produktion: Wie organisierst du die Produktion?
  5. Material / Einkauf: Woher bekommst Du die Ware?
  6. Positionierung: Wie soll der Endkonsument dein Produkt sehen?
  7. Marketing: Wie finden Die Konsumenten zum Produkt?
  8. Wettbewerbsbarrieren: Was schützt dich gegen aufkommende Wettbewerber?
  9. Skalierung: Wie kann das Modell wachsen, ohne dass Du proportional mehr zu arbeiten hast?

Okay, aus diesen Bereichen wird die “Maschine” letztlich zusammengesetzt. Als nächstes stellt sich die Frage, wie das Konstrukt als Ganzes beschaffen sein muss.

Welche Anforderungen muss ein gutes Geschäftsmodell erfüllen?

1.) Das Geschäftsmodell muss profitabel sein.

Kein Geschäftsmodell muss vom ersten Tag an profitabel sein, nur sollte schon definiert sein, wann es denn profitabel werden soll. Erweist sich das Modell als nicht profitabel, heißt es Anpassen oder Aufhören. Ansonsten droht das Ganze ein Fass ohne Boden zu werden.

Klingt eigentlich ziemlich banal, aber gerade das fortwährende Anpassen in der Anfangsphase sollte nicht unterschätzt werden.

2.) Das Geschäftsmodell muss schutzfähig sein.

Jeder, der ein Geschäftsmodell erstmal erfolgreich gemacht hat, weiß, dass dann die Nachahmer nicht weit sind. Toll mag es sein, wenn man an jedem verkauften Produkt eine Supermarge verdient, nur was ist, wenn die Nachahmer plötzlich einen Preiskampf vom Zaun brechen? Wie kann man sich schützen?

Markenaufbau, exklusive Rechte, Patente, Produktionsgeheimnisse (z.B. Coca Cola) oder First-Mover-Effekte können hier hilfreich sein. Für Bootstrapper dürften allerdings Patente eher unrealistisch sein.

Dass man aber zum Beispiel als First Mover mit einem guten Markenaufbau sich einen gewissen Vorsprung sichern kann, zeigt in Deutschland für mich mymuesli sehr gut. Die Leistung gemischtes Müsli zu verkaufen, ist keine Raketenwissenschaft, aber dennoch schaffen es die Passauer sich kontinuierlich von aufkommender Konkurrenz erfolgreich abzusetzen.

3.) Das Geschäftsmodell muss schnell tragfähig sein.

Es gibt Geschäftsmodelle, die durch Produktinnovationen teils riesige Margen mit sich bringen, und entsprechend verlockend erscheinen. Wer es beispielsweise schafft einen eigenen Standard für Ebooks zu entwickeln, kann die dazugehörigen Endgeräte mit traumhaften Gewinnen verkaufen, so sich denn sein Standard auch in der Masse durchsetzt.

Solche Modell sind nicht für´s Bootstrapping geeignet. Um dazu eine kritische Masse aufzubauen, sind in aller Regel erhebliche Investitionen in Marketing und Produktentwicklung erforderlich, bevor der Rubel rollt. Als Bootstrapper muss sich dein Modell aber schon nach wenigen Monaten rechnen.

4.) Das Geschäftsmodell muss anpassbar sein.

Die wenigsten Produkte sind in ihrer ursprünglich geplanten Form erfolgreich. Oft zeigt sich beim Sprung in den Markt, dass die Kunden bestimmte Funktionen gar nicht wollen, oder dass sie auf Produktdetails abfahren, denen man in der Entwicklung nur wenig Augenmerk und Energie geschenkt hat.

Daher der Grundsatz: Lieber mit einem noch nicht hundertprozentig ausgereiften aber anpassbarem Produkt in den Markt, als mit einem lange entwickelten Produkt Schiffbruch zu erleiden. Die Lean-Startup-Methode ist hier der passende Ansatz, um unnötige Verschwendung in der Produktentwicklung zu vermeiden.

Das Methode erwähnt Godin zwar nicht namentlich, aber ich behaupte mal, sie ist ziemlich genau das, wovon er spricht.

5.) Das Geschäftsmodell hat optional eine Exit-Strategie.

Wer als Freelancer oder Berater auftritt, verkauft eigentlich nur seine eigene Arbeitskraft. Das ist erstmal aller Ehren wert, nur ist damit auch klar, dass das Geschäftsmodell so auch immer an die eigene Person gebunden ist.

Wichtig ist von daher, das Modell von Anfang an schon so zu strukturieren, dass es als Organisation von der eigenen Person theoretisch unabhängig funktioniert. Denn nur so lässt es sich groß ziehen, also skalieren, und optional auch verkaufen.

Stichwort Wertschöpfungskette

Um zu herauszufinden, was genau an einem Geschäftsmodell die nötigen Margen einspielt, lohnt sich ein Blick auf die Wertschöpfungskette. Sie ist der Ablauf der einzelnen Stationen, die das Produkt durchläuft, bevor es beim Konsumenten landet.

Wie ist zum Beispiel die Wertschöpfungskette bei Starbucks aufgebaut?

  1. Ernte der Kaffeebohnen
  2. Röstung
  3. Transport
  4. Branding
  5. Mahlen und Kochen des Kaffees
  6. Verkauf des fertigen Kaffees in der Filiale

An jeder Station dieser Kette erhöht Starbucks den Wert der ursprünglichen Kaffeebohne.

Schnell zeigt sich dabei, dass viele klassische Konsumgüter-Wertschöpfungsketten ziemlich ungeeignet für den Bootstrapping-Ansatz sind. Denn den größten Wert schöpft in der Regel derjenige ab, der die letzte Station der Wertschöpfungskette kontrolliert.

Die Einkaufspreise von Warenhäusern oder anderen Handelsunternehmen liegen nicht selten bei 50 Prozent des Endverkaufspreises. Das heißt, die Hälfte des Wertes bleibt an einer Station hängen. Willst du diesen Bärenanteil nicht weggeben, solltest Du Dich in der Wertschöpfungskette als letzte Station vorsehen.

Das heißt im Klartext: Direktverkauf. Und die Möglichkeiten, so etwas heute per Internet aufzubauen, sind nicht die schlechtesten.

Beim genauen Betrachten der Kette ergeben sich weitere Fragen, die es für das Geschäftsmodell zu beantworten gilt:

  • Wer kauft das Endprodukt? Definiere Deine Zielgruppe!
  • Wie viel geben die Leute dafür aus? Vergleiche Alternativen im Markt und teste!
  • Wo kriegen bzw. konsumieren sie das Produkt? Beachte, an welchen Stationen der Wertschöpfungskette die meisten Werte entstehen, und welchen Teil davon Du selbst kontrollierst!
  • Wie hoch sind die Kosten für einen einzelnen Verkauf? Und Welche Kosten entstehen durch Produktion, Transport und Lagerung? Definiere Deine Marge pro Verkauf!
  • Wie viele Verkäufe kannst Du pro Monat schaffen?

Wenn dann noch monatliche Kosten für Marketing und Verwaltung einbezogen werden, ergibt sich langsam ein Bild vom wirklichen Potenzial des Geschäftsmodells.

Stop planning, start doing.

Du kannst jetzt noch mit diversen Excel-Tabellen rumjonglieren, best cases und worst cases hin und her schieben, aber es wird nicht viel helfen. Jetzt geht’s einfach darum, zur Tat zu schreiten.

Mach´was, fordert Seth Godin auf, teste das Geschäftsmodell auf seine Tauglichkeit. Je mehr du tust, umso mehr Möglichkeiten zeigen sich. Dein Geschäftsmodell wird sich wandeln, es wird Rückschläge geben und Höhenflüge. Nur all das wird nicht passieren, wenn Du im Büro vorm Rechner bleibst, und vor dich hinexcelst. Start doing.

 

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